FOTOS VISITA ARCHIVO GENERAL DE LA NACION Y BIBLIOTECA LUIS ANGEL ARANGO

GUIA DE APRENDIZAJE: DEPOSITOS DE ARCHIVO

1. IDENTIFICACIÓN DE LA GUIA DE APRENDIZAJE

Código:	Fecha: (Día – Mes – Año): __22-OCT-2009__ ____ _______
Regional: CASANARE	Centro de formación: AGROINDUSTRIAL Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL
Estructura curricular o Programa de Formación. ASISTENCIA ADMINISTRACION DOCUMENTAL		Duración en horas, etapa Lectiva		1120
		Duración en horas, etapa productiva		880
		Total en horas, de la Formación		2000
Módulo de Formación: ORGANIZACION TECNICA DE ARCHIVOS		Duración en horas: 360
Unidad de Aprendizaje: ORGANIZACIÓN DE ARCHIVOS SEGÚN NORMATIVIDAD Y POLITICAS INSTITUCIONALES		Duración en horas: 60
Modalidad(es) de formación: PRESENCIAL
Resultados de Aprendizaje: ORDENAR LOS DOCUMENTOS DE ARCHIVO DE ACUERDO CON EL SISTEMA ESTABLECIDO POR LA ORGANIZACIÓN, NORMATIVIDAD VIGENTE Y EL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD.
Actividad de Enseñanza – Aprendizaje – Evaluación: DEPÓSITOS DE ARCHIVO			Duración en horas: 15 HORAS

2. INTRODUCCIÓN

A lo largo de diferentes documentos y publicaciones producidas por el archivo general de la nacion se ha tratado de hacer ver la importancia que tiene la memoria institucional administrativa publica. se sabe que es importante en la toma de decisiones a nivel directivo, ya sea para desarrollar y formular proyectos, para establecer puntos de referencia, para la defensa en procesos judiciales, etc.

Como en todas esas actividades y responsabilidades estan presentes los archivos, se debe tener en cuenta la importancia del lugar escogido para que descansen y se conserven los documentos integrantes de la memoria institucional o, si este no existe aun, el lugar que se diseñara para darles el mejor trato posible, garantizar su integridad, acceso y administracion.

El documento de depósitos de archivo: consideraciones básicas para su gestión contiene sencillos fundamentos y principios teóricos que ayudaran a los responsables del manejo de archivos centrales en la gestión de proyectos en esta materia.

Se debe aclarar que este documento presenta recomendaciones y directrices que son ideales para los archivos colombianos, confiamos en su aplicación con la adecuada utilización de los recursos disponibles.

El documento se inicia con consideraciones generales para entender su desarrollo, tales como una definición de lo que es un deposito de archivos, asi como postulados sobre el diseño, construccion, adecuacion y administracion de los depositos de archivo.

Como aplicación de los principios se desarrollan luego un capitulo acerca de las condiciones que deben cumplir los depósitos de archivo.

El tercer capitulo trata sobre las acciones administrativas del jefe de archivo con respecto a la gestion del deposito propiamente dicho.

Finalmente se indica la bibliografia utilizada.

3. PLANTEAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES Y ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE

3.1 Explique con sus propias palabras los principios de los depositos de archivo.

3.2 Explique las condiciones físicas para la construcción.

3.3 Explique las condiciones estructurales que se deben tener en cuenta para los depósitos de archivo.

3.4 Mencione con sus propias palabras las condiciones de seguridad que se recomienda tener en cuenta para los depósitos de archivo.

3.5 Explique las condiciones funcionales para los depositos de archivo.

3.6 Explique las condiciones ambientales recomendadas para los depositos de archivo y las herramientas necesarias para garantizar ( ejemplo: termómetros).

3.7 Explique las condiciones de mantenimiento para los depositos de archivo.

3.8 Explique las condiciones de mobiliario y equipos recomendados para los depósitos de archivo.

3.9 Según su criterio que otras recomendaciones se deben tener en cuenta para mejorar las condiciones de los depósitos de archivo.

3.10 Que criterios se deben tener en cuenta para el manejo de los depósitos en situaciones de emergencia.

4. EVALUACIÓN

EVIDENCIAS DE APRENDIZAJE	CRITERIOS DE EVALUACION	TECNICAS E INSTRUMENTOS DE EVALUACION
Evidencias de conocimientos
ENTREGAR ACTIVIDADES PRPUESTAS EN GRUPOS DE 3 INTEGRANTES máximo.	CUMPLIR CON LA TOTALIDAD DE ACTIVIDADES PROPUESTAS

ENVIAR LAS ACTIVIDADES REALIZADAS AL CORREO: jholmanc@gmail.com con plazo máximo el domingo 25 de Octubre de 2009

5. AMBIENTES DE APRENDIZAJE, MEDIOS Y RECURSOS DIDÁCTICOS

INSTITUCION EDUCATIVA LOS LLANOS

CAFES INTERNET

VIVIENDAS DE APRENDICES (TÉCNICOS)

6. BIBLIOGRAFIA.

ARMA INTERNATIOAL GUIDELINE. For records and information management: Record Center Operations. Prairie Village: Association of records managers and administrators, 1986, 51 p.

Causa de deterioro de material de archivos y bibliotecas. Sin pie de imprenta. 18 p

D`Olier J.H. y Delmas B. la planificación de las infraestructuras nacionales de documentación, bibliotecas y archivos: esbozo de una política general. Paris: Unesco, 1974. 338 p

Gutierrez Muñoz, Cesar. Archivistica. Lima: Pontificia universidad Catolica del peru, 1991. 199 p

Elaborada por: JHOLMAN HERNAN CALDERON ACUÑA	Fecha	22	10	2009
Ajustada por:	Fecha

GUIA DE APRENDIZAJE REPASO

1. IDENTIFICACIÓN DE LA GUIA DE APRENDIZAJE

Código: Fecha: (Día – Mes – Año): __21-OCT-2009__ ____ _______
Regional: CASANARE Centro de formación: AGROINDUSTRIAL Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL

Estructura curricular o Programa de Formación.

ASISTENCIA ADMINISTRACION DOCUMENTAL Duración en horas, etapa Lectiva 1120
Duración en horas, etapa productiva 880
Total en horas, de la Formación 2000
Módulo de Formación:

ORGANIZACION TECNICA DE ARCHIVOS Duración en horas:
360
Unidad de Aprendizaje:

ORGANIZACIÓN DE ARCHIVOS SEGÚN NORMATIVIDAD Y POLITICAS INSTITUCIONALES Duración en horas:

60
Modalidad(es) de formación: PRESENCIAL
Resultados de Aprendizaje: ORDENAR LOS DOCUMENTOS DE ARCHIVO DE ACUERDO CON EL SISTEMA ESTABLECIDO POR LA ORGANIZACIÓN, NORMATIVIDAD VIGENTE Y EL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD.

Actividad de Enseñanza – Aprendizaje – Evaluación:
REPASO MUESTREO, TRD, TVD.
Duración en horas:

10 HORAS

2. INTRODUCCIÓN

De acuerdo a algunas evidencias de aprendizaje obtenidas y revisadas se pretende establecer y brindar un espacio a los aprendices donde se refuercen conocimientos y se superen falencias de los temas de manejo de calculadora en muestreo, e interpretación de tablas de retención documental y tablas de valoración documental y algunos otros temas que los aprendices consideren necesarios y pertinentes. es indispensable mencionar que se necesita la mayor colaboración de los integrantes del técnico asistencia administración documental de Tauramena.


3. PLANTEAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES Y ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE

3.1 Realizar un ejercicio de muestreo aleatorio estadístico y verificar datos con calculadora.

3.2 Ingresar a las siguientes direcciones y solucionar el ejercicio de la sopa de números propuesto por el instructor, se recomienda utilizar cada una de las paginas y encontrar diferencias y similitudes.

http://www.pwpamplona.com/wen/calcu/calculadora1.htm

http://es.gmi-mr.com/resources/sample-size-calculator.php


3.3 De acuerdo a las tablas de retención documental entregadas por el instructor realice un análisis e interpretación de las mismas.
3.4 Busque en Internet tablas de retención documental diferentes a las entregadas por el instructor y analice.
3.5 Realizar un listado con las inquietudes generadas en la interpretación de las tablas.

3.6 Realizar grupos de 5 personas y entregar 10 preguntas relacionadas con el material de trabajo de organización de fondos acumulados en forma icfes selección múltiple con única respuesta.

3.7 De acuerdo a la situación presentada con la rifa de las botellas de whisky con la aprendiz Sarly Yadilse, comentar que se debe hacer según su concepto. No se cancelo la boleteria en las fechas establecidas.

4. EVALUACIÓN

Enviar el punto 3.6 y 3.7 al correo jholmanc@gmail.com el día 21 de Octubre de 2009


5. AMBIENTES DE APRENDIZAJE, MEDIOS Y RECURSOS DIDÁCTICOS

COLEGIO LOS LLANOS DE TAURAMENA.
COPIAS Y MATERIAL DE TRABAJO SUMINISTRADO POR EL TUTOR
SALA DE INFORMATICA
EQUIPOS DE COMPUTO
GUIA DE APRENDIZAJE

MATERIAL DE TRABAJO-CONTROL

De acuerdo al documento siguiente:

Leer y analizar el material de trabajo.

Realizar un resumen de la informacion contenida en el material de trabajo.

Investigar tecnicas de control existentes y socializar al grupo.

Entregar en grupos de 3 integrantes, 5 preguntas de falso y verdadero, y 5 preguntas de seleccion multiple. Enviar la actividad al correo jholmanc@gmail.com.

Control

El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.

6.1 Definición

El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.

Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Eckles,Carmichael

Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry.

La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente. Robert C. Appleby.

Elementos del concepto:

1. Relación con lo planeado.

El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.

2. Medición.

Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

3. Detectar desviaciones.

Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

4. Establecer medidas correctivas.

El objeto del control es prever y corregir los errores.

Importancia del control.

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Principios

Equilibrio.

A cada grupo de delegación conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.

De los objetivos.

Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si a través de él, no se evalúa el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas o estándares que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido.

De la oportunidad.

El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.

De las desviaciones.

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

De excepción.

El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, afín de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

De la función controlada.

La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Características del Control

Reflejar la naturaleza de estructura organizacional.

Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar.

Oportunidad.

Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.

Accesibilidad.

Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones.

Ubicación estratégica.

Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de valor estratégico.

Consideraciones para establecer un sistema de control

Tipos de medición.

Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares establecidos, que pueden ser:

Estándares históricos.
Pueden basarse en registros e información concernientes a las experiencias pasadas de una organización.

Estándares externos.

Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organización.

Estándares de ingeniería.
Se refiere a la capacidad de las máquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes.

El número de mediciones.

El número de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonomía y la libertad respecto a como y cuando ejecutarlo.

Autoridad para establecer medidas y estándares.

Los estándares del desempeño pueden fijarse con o sin la participación de las personas cuyo desempeño va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.

Flexibilidad de los estándares.

Los gerentes necesitan determinar si los estándares deberán ser uniformes en las unidades similares de la organización, así como tomar una decisión respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo.

Frecuencia de la medición.

La frecuencia y tiempo de la medición depende de la naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadístico exige establecer el tamaño de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas.

Dirección de la retroalimentación.

La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con más eficiencia.

Etapas de control

Establecimiento de Estándares

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.

Pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.

Medición de resultados

Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.

Corrección

Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación

Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.

Factores que comprende el control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.

a) Cantidad
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo.

El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.

A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.

El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.

La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.

Controles utilizados con más frecuencia en los factores del control

Cantidad	Tiempo	Costo	Calidad
Presupuestos	Estudios de tiempos	Presupuestos	Evaluación de la actuación
Estimaciones	Fechas límite	Costo por metro cuadrado	Pruebas psicológicas
Productos terminados	Programas	Costos estándar	Inspecciones visuales
Unidades vendidas	Tiempo - máquina	Pronósticos	Coeficientes
Unidades rechazadas	Medición del trabajo	Contabilidad	Rendimiento del personal
Inventarios de personal	Procedimientos	Productividad	Informes
Medición del trabajo	Estándares	Rendimiento s/inversión	Procedimientos
Pronósticos			Estándares
Control de inventarios			Calificación de méritos

Sistemas de control

Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados como :

Control de producción.
La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto,aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.

Control de calidad.
Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.

Control de inventarios.
Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.

Control de compras.
Esta función verifica el cumplimiento de actividades como:

a) Selección adecuada de los proveedores.

b) Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante.

c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.

d) Determinación del punto de pedido y reorden.

e) Comprobación de precios.

Control de mercadotécnia.
Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas donde se analiza si las metas mercadológicas se han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción.

Control de ventas.
Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.

Control de finanzas.
Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Control de recursos humanos.
Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.

Tipos de control

Control preliminar.
Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.

Control concurrente.
Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.

Control de retroalimentación.
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.

GUIA DE APRENDIZAJE No 6 MATRIZ DOFA

GUÍA PARA EL APRENDIZAJE 006

MATRIZ DOFA

Servicio Nacional de Aprendizaje – SENA

Centro de Desarrollo agroindustrial y fortalecimiento empresarial de Casanare

Agosto de 2009

1. IDENTIFICACIÓN

UNIDAD DE APRENDIZAJE: PLANEACION

ACTIVIDAD DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE EVALUACIÓN: “

Conocer la herramienta de planificación y su importancia en la administración documental.

DURACIÓN: 10 HORAS

Criterios De Evaluación:

• Aplicar la matriz DOFA como herramienta administrativa.

PRESENTACION

El método DOFA es una herramienta generalmente utilizada como método de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica. Pero, realmente se utiliza adecuadamente en nuestras empresas? Es increíble que una herramienta tan conocida, pocos grupos de trabajo realmente conocen a cabalidad su aplicación. Es usual que se avance hasta la primera parte del proceso DOFA, que corresponde a la lluvia de ideas que culmina en la construcción de la matriz básica de diagnóstico. Sin embargo, el método DOFA es mucho más que esa parte del ejercicio. Podríamos asegurar que el proceso, si es que se lleva adecuadamente hasta la construcción básica de la matriz DOFA, solo corresponde al 10% del desarrollo del método.

No cabe duda de que este modelo, entre muchos otros, es bueno y muy difundido a nivel mundial, pero el desconocimiento sobre el mismo, ha hecho que la informalidad le merme poder e importancia a la implementación de una herramienta tan poderosa que no solo encuentra aplicación en la administración moderna sino también en el área técnica y operativa de las industrias.

Este artículo no pretende dar una extensa y detallada cátedra del método DOFA, ni profundizar en su metodología de diagnóstico, planeación estratégica, o evaluación de proyectos, tan solo presentar una breve descripción práctica del método DOFA, con el fin de aprovechar el verdadero potencial de esta herramienta y dar a conocer algunas pautas para determinar el marco de la potencialidad del modelo, con lo cual nos podríamos dar una idea de que es en verdad el método DOFA.

Tenga en cuenta que los resultados de cada una de las actividades propuestas deben ser conservados en su portafolio de evidencias de aprendizaje.

ACTIVIDADES PROPUESTAS

De acuerdo al Material Sumistrado. Realizar:

Análisis

Interpretación

Proposición

Estrategias

Conformación de equipos de trabajo de tres (3) integrantes.

Asignación de roles o tareas.

Socialización de los resultados de la actividad.

Entrega de evidencias.

1. Lea analice interprete y contextualice los temas planteados:

“Material suministrado por el instructor”

Con base en el material suministrado por el instructor realice las siguientes actividades y presente las EVIDENCIAS.

1. Realice un análisis de la situación planteado por el instructor de la empresa “taad consultores Ltda.” Utilizando la matriz DOFA.
2. Socializar en clase los resultados obtenidos.

Fecha entrega de evidencias: 25-008-2009

Hora: 18.00

PROBLEMA ACTUAL DEL USO DEL MÉTODO DOFA

La herramienta de diagnóstico y planeación estratégica DOFA, cuyas siglas en español corresponden a Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; es de un método de uso común en el ámbito empresarial y muchas ocasiones, en diferentes reuniones se propone aplicarla como un método de análisis colectivo ágil para tratar un problema desde múltiples perspectivas. Hasta ese punto las cosas van relativamente bien, pues si es cierto que el espíritu del método es el análisis de problemas, generalmente se incurre en prácticas erradas que solo pueden llevar a empeorar el abordaje del problema. Por lo anterior, se presentan acciones y actividades que no corresponden al modelo en si, o partes del proceso que no son ejecutadas y que son de suma importancia. A continuación presento algunas de las falencias o falacias mas comunes en su usual aplicación:

1. No se tiene claridad sobre el problema o problemas a analizar. Se debe tener en cuenta que antes de iniciar un análisis, mas importante que el método, se debe identificar a cabalidad para todos los participantes cual es el problema a analizar. En muchas oportunidades el método DOFA puede fracasar, o resultar una pérdida de tiempo, debido a que el problema no estaba bien identificado y delimitado. La identificación del problema debe ser muy precisa para no pasar a divagar sobre circunstancias con hacen parte del problema central, o que no son relevantes para la empresa. Lo primero es la identificación clara del problema, su entorno, sus causas y consecuencias.

2. No se tiene conciencia en el grupo de trabajo lo que representa realmente una debilidad, una oportunidad, una fortaleza, o una amenaza para la empresa. Este desconocimiento lleva que se genere una “lluvia de ideas”, yo diría mas bien “tormenta de ideas”, que solo generan distracción sobre temas que no son representativos en la solución del problema central que se está tratando.

3. Se reúnen participantes para el ejercicio que no tienen nada que ver con el problema, o que no conocen el problema, o no tienen entrenamiento o responsabilidades en alguno de los componentes del problema a tratar. Si bien es cierto de que se deben tener equipos multidisciplinarios para el análisis, la presencia de funcionarios que no están involucrados o por conocimiento, o por el problema lo afecta, o por que no hacen parte del entorno que enmarca el tema tratado, solo hace que la atención se debe hacia temas que no tienen nada que ver, ni con el diagnóstico, ni con la solución. Se debe recordar también que durante un análisis, sea necesario ir trayendo mas participantes, aunque sea solo por consulta, ya que a medida de que se tenga mas conocimiento del problema, es muy posible que nos demos cuenta que en el grupo falta alguien con conocimiento en cierta área específica.

4. Se arma la matriz preliminar de diagnóstico, se hace consenso para definir la solución mas adecuada, se reparten algunas tareas para corregir el problema y se levanta la sesión. Supuestamente el método ya se aplicó a cabalidad y en verdad, hasta ese punto solo se lleva ejecutado el 10% del proceso DOFA. Generalmente se quedó sobre la mesa el verdadero valor agregado del método, pues no se trabajó sobre todos los componentes e la matriz, ni siquiera se planteo una estrategia de trabajo sobre cada uno de los puntos planteados. Inclusive, ni siquiera se toma la molestia de validar a la luz de la identificación del problema, si cada una de las ideas plasmadas en la matriz, realmente tienen que ver con el problema o con la posible solución del mismo. Tampoco se pasa a valorar el efecto de cada uno de los componentes de la matriz para determinar si en verdad todos son relevantes, o si en verdad generan un gran impacto sobre el problema o sobre las posibles soluciones.

5. No se define el plan de trabajo con su cronograma y sus responsables para llevar a cabo la implementación de las estrategias.

Las novedades descritas anteriormente en la ejecución del método DOFA, puede llevar a conclusiones erradas, o dimensiona inadecuado del problema tratado. Trayendo como obvia consecuencia soluciones no ajustadas a la realidad, soluciones parciales, esfuerzos innecesarios, etc.

QUE ES EL ANÁLISIS DOFA?

Partamos del conocimiento de que el método DOFA es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el despeño de la organización ante una situación crítica específica que está afectando la empresa.

El análisis DOFA en conjunto con otros estudios complementarios como son el perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM), el perfil de competitivo (PC), el perfil de capacidades y fortalezas internas (PCI), y si es posible, una base de referencia del medio (Benchmarking), entre otros métodos de diagnóstico empresarial, permiten presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover.

Vale recordar que hoy por hoy, debido a la facilidad de aplicación del análisis DOFA, este también se utiliza ampliamente para estudiar problemas técnicos críticos en áreas muy distintas para la cual fue diseñado inicialmente. Es así como se aplica con éxito en procesos de planta, logística, penetración de mercados, preparación de portafolios de inversión, estructuración empresarial, aplicación de políticas internas, planeación estratégica, nuevas inversiones, implementación de procesos, evaluación de nuevas tecnologías y muchos temas mas.

Es de vital importancia reconocer que estos tipos de métodos preparados, desarrollados y analizados adecuadamente le presenta a la empresa una poderosa herramienta de información para la toma de decisiones en temas de elevado impacto.

En el método DOFA no se nos puede olvidar en ningún momento que su verdadera finalidad es la planeación estratégica que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el potenciamiento de las fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades. El resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todo nivel de la empresa, de tal manera que todas las actividades y compromisos se complementen para que todos los esfuerzos de la compañía vayan en un solo sentido. Así las cosas, llegar solo hasta la parte de diagnóstico (matriz DOFA) es solo quedarse a mitad de camino para tomar una decisión sin alternativas posibles, o con alternativas sin evaluar.

4. UNA VISIÓN GENERAL DEL ANÁLISIS DOFA

A continuación presento un resumen práctico del proceso DOFA, sin entrar en demasiados detalles pero si dando un breve explicación de lo que se incluye en cada actividad y que es o no relevante en algunos de ellos. No quisiera que tomaran este punto como una receta mágica, ya que el desarrollo del método tiene también que ver con cada caso específico y en muchas oportunidades se debe hacer gala de algo de ingenio para poder desarrollar el modelo de forma tal que resulte verdaderamente útil el resultado final.

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y DELIMITACIÓN DEL MISMO

En este aspecto se debe entrar a analizar el problema o la situación crítica que se pretende estudiar. Los temas críticos a tratar son tan variados y diversos que pueden incluir temas como: proyectos de inversión, la creación de una empresa, la estructuración orgánica de una compañía, la fusión de varias empresas, la implementación de un nuevo modelo de producción, la negociación con el sindicato de la empresa, nuevas estrategias de mercado, el manejo de los clientes propios, la recuperación de nuevos clientes, el cambio de tecnología, la implementación de sistemas de control de gestión, etc., podríamos seguir enumerando infinidad de temas de estudio que de una u otra manera requiere una empresa analizar en algún momento de su vida productiva.

La descripción del problema a analizar debe incluir básicamente los siguientes aspectos:

a) Descripción general del problema. Esto es un texto corto que describa de forma concreta la situación inconveniente o a lo que se pretende enfrentar.

b) Descripción amplia y detallada de los principales aspectos que hace la situación a analizar una caso dificultad para la empresa. En este punto se deben discriminar aquellos puntos claves y críticos que hacen parte de la globalidad del problema. En esta parte se tiene en cuenta todos aquellos aspectos técnicos, financieros, logísticos, etc., que enmarcan la situación a estudiar. Este punto corresponde a la parte descriptiva del problema.

c) Describir la justificación del proyecto y dejar claridad del por qué es conveniente para empresa superar la situación a estudiar. Esto es con el fin de que los participantes del proceso puedan estar seguros de las metas que se pretenden lograr y así mismo cuando ellos propongan sus ideas, estas vayan en el sentido de las metas, objetivos, políticas y lineamientos trazadas por la compañía.

PREPARACIÓN DE LA MATRIZ DOFA

Esta parte del análisis es la mas conocida y practicada en el medio empresarial. Esta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz.

Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole interno que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que llevará a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el que se desenvuelve la compañía. Estos últimos se refieren a las oportunidades y las amenazas.

Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y dos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente.

La presentación de la matriz y su correspondiente ordenamiento de sus temas componentes tiene su justificación en el manejo de reuniones y trabajos de grupo. La teoría relacionada con de psicología empresarial (también estudiada en psicología de grupos), sugiere que cuando se pretende discutir un proyecto de alto impacto en una empresa, se ve una clara tendencia hacia el pesimismo si se empieza la discusión del proyecto partiendo de las amenazas y las debilidades de la empresa, mientras que el grupo de trabajo se torna mas receptivo cuando se inicia con las fortalezas y las oportunidades que corresponde a la parte positiva de la empresa, lo cual implica reconocer que se tiene un buen potencial para poder enfrentar el reto de llevar a cabo el proyecto a emprender.

En el diligenciamiento de la matriz se debe tratar de identificar aspectos claves como la estructura organizacional, las finanzas, políticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logística, mercadotecnia, inventarios, investigación, relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc. No se debe dejar al azar de la improvisación oportunidades o problemas que se pueden prever con anterioridad y estar preparado para ello.

ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE IMPACTOS

Luego de la preparación de la matriz DOFA, se procede a preparar la matriz de impacto. Esta matriz de impacto no es otra cosa que un análisis de vulnerabilidad del proyecto.

Existe gran cantidad de modelos que pueden aportar positivamente en la elaboración de la matriz de impacto. Modelos tales como el POAM, el PCI, el FCE (Factores claves de éxito).

Como pueden observar, es la misma matriz DOFA, pero en este caso se involucra la calificación del impacto sobre el proyecto. Esta parte del proceso, no necesariamente se debe hacer con todo el equipo de trabajo inicial. Es muy posible que esta parte se analice y se arme con un reducido número de participantes especializados en cada uno de los temas que tocan los diferentes puntos de la matriz DOFA. Lo anterior se debe a que en este punto se requiere no solo el conocimiento profundo del proyecto, sino también personas que puedan determinar hasta que punto la materialización de algunos de los riesgos pueden ocasionar que el proyecto sea inviable, o por el contrario se deba reforzar la inversión.

Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como:

· En que momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayores pérdidas.

· Hasta que punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecución de un proyecto y seguir o no financiándolo. Es importante tener en cuenta que una empresa no solo pierde dinero cuando un proyecto fracasa y las pérdidas económicas acercan su balance a la quiebra. Sino que también se puede perder imagen en el mercado, en el medio, el “goodwill”. Imagínense cuanto pierde una entidad financiera de talla mundial cuando la cual está llevando a cabo un proyecto de gran envergadura, y se descubre a la luz pública que será intervenido por lavado de dinero de origen ilícito. Esto le puede significar grandes perdidas a futuro pues su imagen perderá valor y por lo tanto, muchas grandes empresas preferirán llevarse su dinero para otras entidades. También, el fracaso o la quiebra además de un costo económico, también tiene un costo en la imagen de la compañía. Cuantas compañías al borde de la quiebra acuden al financiamiento y encuentran las puertas cerradas de las entidades que siempre le colaboraron en los buenos tiempos?

· En que momento debo considerar aumentar la inversión para aprovechar la materialización de una de las oportunidades previstas.

· Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que le permita a la empresa prever y preparar los recursos de diferente tipo requeridos durante el tiempo de ejecución del proyecto, y no tener que estar haciendo desembolsos sorpresas una y otra vez, lo cual puede poner en riesgo el ejercicio de otras actividades vitales de la empresa, o comprometer los recursos de los inversionistas.

· Permitir tener unos indicadores de gestión que permitan hacerle un seguimiento objetivo y permanente a todas las actividades principales del proyecto. Debe permitir visualizar el avance del proyecto de una manera clara y contundente. Cuando en un proyecto se materializan riesgos negativos no previstos, o no se logran identificar nuevas oportunidades a tiempo, y solo sus directores no pueden mas que justificar imprevistos una y otra vez, es obvio que la planeación no fue adecuada ni estudiada a conciencia. Así las cosas, es mejor hacer un alto en el camino y no seguir dando pasos de ciego cuando lo que se está arriesgando es la empresa. O también, de seguir así, estaríamos llevando al fracaso inevitable a un proyecto que puede tener bastantes bondades y beneficios para la compañía.

Se debe realizar una revisión de la matriz DOFA y tomar aquellos puntos de mas alto impacto para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro del proyecto. Esto no significa que los otros puntos no se deban tener en cuenta, sino que deben hacer parte de las diferentes tareas del proyecto, pero debido a que su impacto es relativamente bajo, harán parte de las actividades complementarias del proyecto.

Los aspectos considerados como claves para el proyecto se deben calificar como de alto impacto, impacto medio, o de bajo impacto. Esta calificación es bastante subjetiva, sin embargo, para poder hacer del proceso de evaluación algo mas práctico y ajustado a la realidad, se pueden considerar las siguientes recomendaciones en el proceso de valoración:

· Un punto que sea de alto impacto para el proyecto es aquel que puede poner en riesgo de fracaso (en el caso de las debilidades y las amenazas) inminente el proyecto. Las causas pueden implicar inviabilidad económica, inviabilidad legal, inviabilidad en la penetración del mercado, inviabilidad política y la inviabilidad técnica. Entre estos grupos de riesgo se incluyen causas como altos costos del proyecto, soluciones antitécnicas, problemas legales, deterioro inminente y grave de la imagen de la empresa en el mercado, retiro de la participación de los inversionistas, alta hostilidad del mercado que prevea retiro de los clientes, etc. Cuando se trata de aspectos relacionados con las fortalezas y las oportunidades, la evaluación de alto impacto corresponde eventos que de ocurrir pueden tener efectos muy positivos en el proyecto, como es el caso en la disminución de costos, reducción de tiempos, nuevas oportunidades de inversión de bajo riesgo, disminución en el riesgo de fracaso, pueden conllevar a crecimientos y desarrollos inesperados, aseguran el éxito del proyecto, etc.

· En el caso de la evaluación de bajo impacto, se refieren a aspectos que pueden afectar negativa o positivamente la ejecución del proyecto en un nivel moderado y que si la empresa posee los recursos necesarios los puede solventar en el caso de las debilidades y las amenazas. En el caso de las fortalezas y las oportunidades, son situaciones que pueden le pueden dar fortaleza al proyecto y llevarlo a culminar el proyecto en forma exitosa tal y cual lo esperado. Generalmente los aspectos de alto y medio impacto en el proyecto corresponden a las potencialidades que posee empresa para soportar y asegurar el éxito de un proyecto.

· En el caso de los aspecto con evaluaciones de bajo impacto, se refieren a puntos que pueden ayudar (oportunidades y fortalezas) o entorpecer (debilidades y amenazas) el desarrollo del proyecto pero al final nunca representarán los motivos del éxito o las causas del fracaso.

Como pudieron ver, la evaluación se refiere precisamente al impacto o al peso que puedan representar los diferentes aspectos incluidos en los puntos claves de la matriz DOFA, que puedan afectar la ejecución del proyecto, bien sea para asegurar el éxito, o para llevarlo inminentemente al fracaso.

Generalmente, después de esta valoración se ordenan los diferentes puntos claves de la matriz en orden de impacto de mayor a menor evaluación. Sin embargo, un ejercicio que generalmente adiciono al proceso antes de entrar a la ordenación de los puntos claves de la matriz, y paso a ponderar la evaluación con un factor de riesgo de ocurrencia de algunos de los aspectos que pueden presentarse. Los factores de riesgo se consiguen de estadísticas de origen confiable y reconocido manejo, de resultados de estudios de Benchmarking, de resultados de análisis de mercado, bases de datos internos de la empresa y estudios de conficabilidad, etc. La utilización de estos factores la dan a la evaluación un mayor grado de confiabilidad a la valoración, los ajusta mas a la realidad tanto a los factores internos como externos del proyecto. Luego si se pasa a organizar de mayor a menor valoración de impacto ponderado.

MATRIZ DE ESTRATEGIAS

Luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del proyecto, se continua con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas.

Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores de gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades genéricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposible de cerciorar a cabalidad su gestión.

De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben agrupar as:

· Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto.

· Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones se deben considerar como muy alto.

· Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben presentar acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están de nuestro lado en la ejecución del proyecto.

· Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante toda su implementación. Estas acciones también son de prioridad muy alta, por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.

INDICADORES Y OTROS CONTROLES

La presentación de la matriz de estrategias debe incluir el análisis de las acciones a realizar con sus cronogramas de trabajo y sus correspondientes dependencias o posibles funcionarios líderes de cada etapa. También se deben incluir los costos, el posible presupuesto requerido durante la ejecución de cada una de las actividades, en la que se determine el flujo de caja estimado.

El compendio final del análisis DOFA incluye:

· La matriz de DOFA de diagnóstico con el detalle descriptivo de todas las amenazas, fortalezas y debilidades del proyecto y su entorno.

· La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los riesgos de falla.

· El análisis de vulnerabilidad con sus correspondientes probabilidades de ocurrencia.

· El análisis de riesgo del proyecto.

· La estructura orgánica de responsabilidades para la ejecución de las actividades a ejecutar con la clasificación de prioridad entre ellas.

· Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las actividades propuestas.

· Indicadores de Gestión requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes actividades a realizar y su periodicidad.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El método DOFA se puede ver tanto como un análisis de vulnerabilidad si se llega tan solo hasta la conformación de la matriz de acciones con el análisis de riesgo, pero si es visto en su globalidad se puede ver como lo que es, un modelo completo para la estructuración de proyectos.

Es bastante importante el uso del método DOFA como herramienta de análisis de vulnerabilidad y como planificación estratégica. Modelo este, que se realiza generalmente como un ejercicio para lograr tener una visión panorámica de un problema. No obstante, el conocer el modelo completo trae consigo poder saber el potencial real del método y hasta que punto, según la importancia del problema tratado, definir hasta que parte se avanza en su análisis, pues a medida que se adelanta en el proceso de análisis se conoce mas detalles del proyecto y su entorno.

Muchos autores generalmente tratan el modelo DOFA como herramienta de planeación estratégica, o como un modelo de análisis de vulnerabilidad y es por esto que es usual encontrarlo en libros de Gerencia Estratégica. Sin embargo, pocos autores tratan el modelo como un método de estructuración y evaluación de proyectos de inversión, con lo cual estoy de acuerdo.

Este modelo, en su totalidad no se encuentra en muchos libros de Gerenciamiento Estratégico y generalmente se encuentra disperso, por lo tanto, si se quiere hacer una investigación mas profunda del modelo.

Cuando se requiere tener una vista panorámica del problema con la matriz básica DOFA es suficiente, pero si el problema tratado o el proyecto es muy importante para la empresa, mal se hace en avanzar solo hasta ese punto ya que se podrían dejar por fuera del análisis una serie de aspectos importancia que de una u otra forma pueden poner en riesgo el éxito del proyecto o atacar el problema a resolver de una forma débil, lo cual puede acarrear que el problema crezca o que no reaccione ante la acciones conducentes a solucionarlo. Se debe tener en cuenta que es muy común que durante el desarrollo del modelo, la matriz de diagnóstico cambie en varias oportunidades y por lo tanto las acciones de control, ya que entre mas se avanza en el análisis, más se conoce el problema, tanto internamente como el entorno del mismo.